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  创意与执行
  作者：曾文祺 纸版杂志页码：29 浏览选项： 本文已被浏览 139 次 返回目录 

  要培养出一大群右脑能天马行空，左脑能落地执行的员工，是一个极大的挑战
  读一本畅销的企业管理书籍，总能让人收获很多。尤其如果作者是从企业界出身，将他经营杰出企业的精彩过程，总结经验与心得出书，使得书中所谈论的做法可操作性极高。当你认同书中的观点，立刻会产生运用在自己企业之中，改善缺失的压迫感，这种心情好像一个病人，读到专门医治自己痼疾的医书一样，马上就想为自己对症下药，药到病除，恢复健康。2002年亚马逊商业图书销量第一的书——《执行》，就让人产生如同读到一本企业管理的医书的感觉。《执行》这本书的作者之一，拉里·博西迪，历任通用电气、联信公司和霍尼韦尔的高级执行人员。拉里在通用电气这一个举世闻名的公司工作34年之后，被任命为联信公司的CEO。从1991年到1999年，顺利地将原本一个没有形成任何生产力文化的大公司，转型成像通用电气一样言出必行，每一个人都能够将自己的计划转化成实际行动，而导致丰厚结果的高绩效公司。短短几年，使得营业毛利增加两倍，产权收益率成长近3倍，而股东得到的回报几乎是以前的9倍。本书中，拉里详细地描述了创造这一成绩的过程以及具体可行的方案。本书分为三个部分，9个章节。第一部分说明为什么需要执行，有点像是前言的延伸；第三部分所讲的战略概念，对中小型企业而言调性过高，不容易直接引导到实际的操作面。整本书的精华在于第二部分，执行的要素。三个章节，第3、4、5章，从领导的人行为谈起，扩大到公司集体行为，也就是企业文化的建立，最后谈领导人与员工之间的互动。三个简单的章节，简单的三招，一气呵成，淋漓尽致。这三招让我理解到为什么韦尔奇将一张公司全年会议行程表，摆在总结他一生精华的2000年年报当中，紧挨着通用企业的价值观之后。这样子的安排与《执行》这本书的安排一样，第3章确定了领导者所需要建立执行文化的基本行为之后，就到第4章讨论如何将领导者的行为贯穿到所有员工身上，建立执行文化。BenQ在业界一向以创新所产生的差异化竞争力著名，短短几年内创造出IT产品的感性行销，液晶显示器的极速16ms，兼容机市场的Q-desk套装，光驱产品的鳄鱼形象代言，笔记本电脑的娱乐诉求等等，都是很成功的营销个案。但是往往一个创意提出后，对手就使用相同概念低价竞争的手法，抢入市场，动作迅速，执行到位。形成你负责创意，他负责模仿的现象。要加强BenQ竞争力，惟有在创意的企业文化当中，进行变革，加入纪律与强大执行力。要创造右脑创意与左脑执行力一样强大的DNA，培养出文武全才的员工。《执行》一书当中的第4章，建立文化变革的框架，提供了进行这项文化变革的原理与执行方法。书中提到，大多数进行文化变革的企业之所以失败，其原因就在于它没有成功地将文化与企业的实际业绩结合起来。文化变革是一种非常模糊的概念和工具，它们通常与企业的战略和运营现实，没有直接的联系。为了改变一个企业的文化，需要一套完整的流程——社会运营机制，来改变那些直接影响企业绩效的工作人员的信念和行为。思想产生行为，行为导致具体的结果，行为可以被看成是思想与实际的具体连接点。公司全体员工的行为变革，是执行文化变革的突破口。BenQ要建立执行文化，进行员工行为的变革，当务之急就是建立一套公平且透明的评估机制，让员工很清楚地知道，哪些行为是需要被重视和尊重的。对于那些希望在事业上取得进步的人来说，一定大力改进自己的行为，而一个具有执行文化的企业，就会建立。要培养出一大群右脑能天马行空，左脑能落地执行的员工，是一个极大的挑战，也是一个很有意义的挑战。（作者为明基电通中国营销总部总经理）
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